Organizzazione aziendale: il costo della gerarchia

Assodimi organizza il webinar Organizzazione aziendale: il costo della gerarchia il giorno giovedì 11 marzo alle ore 15:00.

La partecipazione al webinar è gratuita per soci e non soci previa registrazione.

La gerarchia, di per sé, produce differenze, muri, barriere; li produce perché si fonda su di essi.

Un interessantissimo articolo di Vittorio Pelligra, ci illustra quanto le impalcature delle organizzazioni gerarchiche, stanno impattando in maniera negativa sul costo sociale del lavoro.

In tutte le nostre organizzazioni, quindi, è sempre presente, manifesto o nascosto, il rischio dell'esclusione

Il potere (e i rischi) della gerarchia

In una gerarchia, chi ha il potere, ordina a chi sta “sotto” di lui, di fare ciò che è necessario per il raggiungimento dei fini dell'organizzazione, indipendentemente dal fatto che chi deve eseguire sia d'accordo o meno, con fini e mezzi.

Ridotta all'osso, questa è la logica di funzionamento delle organizzazioni, dalle più semplici alle più complesse.

Ci sono, certo, molti metodi per rimpolpare un po' quest'osso – c'è l'intera industria del management consulting – ma questi metodi sono, spesso, solo palliativi rispetto al generale senso di alienazione che può derivare da un simile modello di “command and control”.

Ne deriva che l'inclusione, la partecipazione, l'adesione ai valori e ai fini, quello che oggi si chiama ”engagement”, qualora lo si voglia perseguire, debba essere attivamente ricercato, perché la tendenza naturale, va, invece, nella direzione della differenziazione, della segregazione e dell'isolamento.

La gerarchia, di per sé, produce differenze.

Se vogliamo attivamente combattere il rischio di esclusione insito in ogni organizzazione, le ri-strutturazioni dei luoghi di lavoro non possono limitarsi agli ambienti fisici, ma devono coinvolgere la natura stessa dell'organizzazione, la sua dimensione gerarchica e la qualità più profonda delle relazioni tra i suoi membri.

Un'organizzazione gerarchica è la norma, ma al tempo stesso un'anomalia, in un sistema economico che si fonda sul mercato, istituzione di natura democratica egualitaria.

Paradossalmente le grandi organizzazioni gerarchiche rappresentano un ostacolo allo sviluppo dell'economia di mercato.

Lo aveva ben capito John Stuart Mill, che nei suoi “Principles of Political Economy” (1852) scriveva: «La forma di associazione che, se l'umanità continua a migliorare, ci si deve aspettare che alla fine prevalga, non è quella che può esistere tra un capitalista come capo e un lavoratore senza voce alcuna nella gestione, ma l'associazione degli stessi lavoratori su basi di eguaglianza che possiedono collettivamente il capitale con cui essi svolgono le loro attività e che sono diretti da manager nominati e rimossi da loro stessi. […].

Di conseguenza, non c'è nulla di più sicuro tra i cambiamenti sociali del prossimo futuro di una progressiva crescita del principio e della pratica della cooperazione».

La profezia di Mill non si è avverata perché, come abbiamo scoperto forse troppo tardi, le grandi imprese hanno natura oligopoloide, tendono cioè alla crescita dimensionale e con essa all'acquisizione di un potere di mercato tale che finisce per ostacolare proprio il buon funzionamento del mercato stesso.

Perché una organizzazione non inclusiva dev'essere considerata un'organizzazione disfunzionale?

Facciamo un esperimento: immaginate di ritrovarvi con un gruppetto di altre quattro o cinque sconosciuti ad un colloquio di lavoro.

Avete la possibilità di chiacchierare un pò, in attesa del vostro turno fate conoscenza con gli altri candidati.

Quando arriva il momento, venite chiamati in una stanza separata dal selezionatore che vi chiede, tra le altre cose, di indicare su un foglio i nomi di due tra le persone che avete appena incontrato con le quali vi piacerebbe lavorare e di altri due, sempre nello stesso gruppo, con le quali proprio non vorreste avere a che fare.

A tutti i partecipanti viene fatta, individualmente, la stessa domanda.

Dopo questo colloquio iniziale, in una seconda fase, venite riconvocati e vi viene detto che tutti gli altri hanno affermato che avrebbero piacere di lavorare con voi. Lo stesso viene detto alla metà dei partecipanti. All’altra metà viene detto esattamente il contrario.

Naturalmente si tratta di una manipolazione indipendente dalle reali risposte per creare in alcuni partecipanti senso di inclusione e in altri di esclusione.

Quali sono gli effetti di questo esperimento? (Twege J.,Catanese K., Baumeister R., 2003. “Social Exclusion and the Deconstructed State: Time Perception, Meaninglessness, Lethargy, Lack of Emotion, and Self-Awareness”.)

Globalmente quello che emerge è che sentirsi esclusi e non accettati produce un senso di “apatia” mentale (numbness).

Non si reagisce con rabbia o dispetto, ma con un sentimento di vuota inconsapevolezza, come se si spegnesse il circuito delle emozioni per evitare il dolore.

Sentirci esclusi ci “spegne”.

Gli esperimenti di Jean Twenge e dei suoi colleghi ci mostrano come gli individui esclusi perdono il desiderio e l’interesse per il futuro concentrandosi quasi solo esclusivamente sulle conseguenze a breve termine delle loro azioni.

Mentre nessuno dei partecipanti “socialmente accettati” si dice d’accordo con l’affermazione secondo cui “la vita è priva di senso”, il 21% degli “esclusi” la sottoscrive, generando uno stato psicologico di “letargo emozionale” lento, insensibile agli stimoli e agli incentivi

Il bisogno di sentirci accettati è il movente più profondo dell’agire umano.

Quando tale bisogno viene frustrato dall’ambiente nel quale viviamo e operiamo, agiamo attivando meccanismi difensivi che ci portano a spegnere le reazioni emotive.

Quando John Stuart Mill parlava dell’impresa cooperativa come frutto della maturazione dell’economia capitalistica non aveva in mente solo la questione della forma giuridica, quanto piuttosto una più fondamentale questione di assetto organizzativo.

Aveva in mente imprese capaci di coinvolgere i loro membri come agenti pensanti, creativi, generativi, capaci di scegliere e di fare consapevolmente la loro parte.

Quanto siamo lontani, oggi, da questo ideale?

Ci troviamo di fronte ad un grande paradosso: organizzazioni che crescono e si strutturano per generare sempre maggior ricchezza, ma che lo fanno, spesso a spese di propri membri.

La struttura gerarchica di molte organizzazioni è spesso la causa di molte sofferenze, tutt’altro che trascurabili.

Le imprese, in generale, sono prima di tutto comunità di persone.

Le loro performance sono legate alla qualità dell’esperienza esistenziale che offrono alle persone che in esse operano.

Ancora troppo pochi sembrano essersene accorti.

Fonte: Mauro Dotta - I costi sociali della gerarchia